Ventas que crecen con métodoSales that grow with method

Una de las mejores decisiones comerciales que he tomado… fue no vender más.

Hace años trabajaba en una empresa con limitaciones importantes.

No de fábrica. La fábrica tenía capacidad de sobra.

El problema estaba en otros sitios: logística, financiación, capacidad operativa, estructura para soportar crecimiento rápido.

Teníamos un gran equipo. Buenas ventas. Buen producto. Buen funcionamiento interno.

Pero la empresa no estaba preparada para absorber un crecimiento descontrolado.

Un día fuimos a negociar con una gran empresa.

El acuerdo podía representar más del 20% de la facturación total de la compañía en aquel momento.

Además, era la entrada en retail a gran escala.

El gerente quería firmar inmediatamente.

Y sinceramente… cualquier comercial habría querido cerrar aquello ese mismo día.

Pero yo sabía algo: si firmábamos todo de golpe, podíamos poner en riesgo la propia empresa.

No teníamos financiación suficiente para determinadas compras. Ni capacidad logística para mover ese volumen de trabajo de manera inmediata.

Así que hablé con el comprador y le propuse otra cosa.

Le dije que veía mejor introducir el producto poco a poco. Por zonas. De manera progresiva.

La explicación oficial era facilitar la adaptación del consumidor final.

Pero la realidad era otra: necesitábamos tiempo para crecer correctamente.

Y funcionó.

Fuimos creciendo juntos. Paso a paso.

Hasta que cuatro años después acabamos firmando un acuerdo internacional que suponía más del doble de la facturación que tenía la empresa cuando yo entré.

No fue una operación comercial.

Fue una decisión empresarial.

Porque las ventas no funcionan aisladas de la empresa.

Las ventas forman parte de un todo: financiación, operaciones, logística, producción, estructura, servicio, visión a largo plazo.

Y cuando las ventas trabajan desconectadas del resto… muchas veces el problema empieza justo después de vender.

Hace años tenía que abrir una filial de una empresa en Alemania. Aún no estaban todas las herramientas actuales, pero sí muchas; tampoco hace tanto tiempo.

La cuestión es que la información que buscaba del mercado, compradores, competencia, sí, me decía muchas cosas, pero no sabía cómo interpretarla. Sé que habrá gente que piense que es un defecto, puede ser.

La cosa es que quería «sentir» esos datos, esos números; quería que me los contaran, pero no conocía a nadie de ese mercado en Alemania.

Entonces fui a una reunión de la asociación española del sector de la empresa donde estaba con el proyecto, para, en una jornada, conocer, escuchar y también, por qué no, el gerente aprovechó para presentarme a alguna persona interesante del mercado.

Al volver, dije: eso quiero. Así que, ni corto ni perezoso, busqué a la asociación alemana del sector en cuestión y resulta que hacían una jornada de fin de semana en un hotel retirado en un par de meses.

Pues me di de alta, me apunté, y en la fecha ahí estaba, en un hotel en mitad de la Selva Negra, sin hablar alemán, en una jornada de la asociación de las empresas alemanas del sector que quería.

El viernes, solo hay que imaginarlo: todos alemanes, se nota, no sé por qué, pero se nota, y un español, el único que no era alemán ahí.

Al principio les dio curiosidad, y como hablaban inglés, pues les expliqué la verdad: que estaba ahí porque quería montar una filial de una fábrica española que vendía esto y aquello, y que estaba allí para conocer el mercado alemán.

Pues me cogieron cariño. Me decían que era increíble que me hubiera plantado allí sin más, así que fue un fin de semana en inglés, no en alemán (me hicieron sentir como en casa), donde logré captar el alma de los datos que ya tenía. Pero no solo eso: salí de allí con todos los contactos del sector, incluso de la competencia.

Ni que decir tiene que no solo monté la filial: al año ya teníamos ventas, estábamos en uno de los grandes de allí, y de uno pasamos en un año a cinco empleados.

De esa experiencia, me quedo siempre con que hay que vencer la pereza. Está bien que tengamos toda la información a mano hoy en día, incluso vídeos para poder ver cómo actúan, incluso entender cómo piensan. Pero si de verdad queremos hacer las cosas, hay que mojarse, porque es verdad que se puede hacer un buen trabajo sin conocer el alma de los negocios, pero estoy convencido de que solo se puede hacer un gran trabajo a través del alma de esos negocios.

Me he encontrado muchas veces con que me llaman por un supuesto problema comercial, o de formación de ventas, o del equipo, o de estructura; al final, por distintos motivos, pero enfocados al tema comercial. Y cuando hago el primer análisis, me doy cuenta de que no es un tema comercial, o por lo menos no es el principal; es decir, hay que hacer muchas cosas antes de mirar el tema comercial. En estos casos les digo la verdad: tienen que ver otras cosas con otros profesionales, y si aun así siguen vendiendo poco, que me llamen, pero ya estará centrado en un tema de ventas.

Siempre he visto las ventas un poco como la infantería, es decir, lo último que va, ya para tomar las posiciones. Primero tiene que haber un plan que combine todo, luego las distintas fases, artillería, aviación, logística, comandos, y por último ya la infantería para tomar las posiciones.

Sin embargo, muchas veces creo que se piensa en las ventas un poco como en el todo, es decir, da igual un poco lo demás: las ventas se pueden hacer; si tengo un buen equipo de ventas, todo se salva, todo se vende. Así que si algo va mal, pues es culpa del comercial. Creo que muchas veces es lo que se ve más fácil: cambio el equipo comercial, o la dirección comercial, formo más, etc.

Al final esto es un buen negocio. ¿Cuánta gente vive hoy en día de formaciones de venta? Yo creo que ya hay tantos coaches como psicólogos, como gurús de la venta. Y me parece bien; al final es la ley de la oferta y la demanda. Si la gente cree que necesita una cosa y la busca, pues otros la ofrecen.

En mi caso, no creo tanto en eso. Creo que la mayoría de las veces no es un tema del equipo comercial: es un desconocimiento de la gerencia de la empresa, falta de profesionalidad, o un poco ver durante muchos años las ventas como ese cajón desastre en el que cabe todo el mundo, o como algo tan poco profesional que al final opina hasta el del almacén.

No puedes exigir a un equipo de ventas que venda si no hay una estrategia de empresa, si no hay una buena elección de producto y servicio, un buen apoyo administrativo, una buena organización de la empresa, una empresa que cubre al comercial y cumple lo que le promete al comercial que va a hacer.

Esto es muy importante. ¿Cuántas veces no hay más plan que el corto plazo, que ir vendiendo e ir tapando agujeros? ¿Cuántas veces se le dicen unas cosas a ventas, que luego dice al cliente, y no se cumplen por parte de la empresa, en cuanto a servicio, calidad o lo que sea? ¿Cuántas veces se desautoriza a ventas, tomando ciertas decisiones estratégicas la empresa sin contar con ellos?

Hay tantos ejemplos donde se carga el peso en ventas de malas gestiones y decisiones de otras partes de la empresa, y se acaban buscando soluciones en ventas. He llegado a estar en empresas donde se cargan un gran equipo comercial (que luego funciona de maravilla en otra empresa), pensando que el problema era el equipo comercial, y el problema era la gerencia.

En otras han montado un equipo comercial para aumentar ventas, y luego no tenían la capacidad de servir y acababan quemando a todos los clientes. He visto tantos ejemplos de este tipo de cosas.

Por eso con el tiempo he aprendido que claro que hay problemas de venta, pero antes soluciona todos los demás, y luego ya entra en las ventas. Cuántas veces vamos a lo más fácil de ver, o lo que creemos que es más fácil, y el problema está en otro sitio.

Cuando trabajas vendiendo tus productos a un distribuidor tienes que tener en cuenta varias cosas, no solo el precio.

Una cosa es el que compra, o el dueño que tiene una idea, y otra lo que hace un vendedor suyo en la calle. Y me podéis decir que eso ya lo sabe el que lleva la distribuidora, y siento decir que, por mi experiencia, no siempre es así.

Luego hay que ver qué posición ocupa tu producto para ese distribuidor: eres la harina, la nata, la margarina, el cacao, o la decoración, la pastilla de pasta de azúcar y la yema dura. Esto es importante, porque tu producto puede estar porque da margen, porque da kilos, o simplemente porque es un complemento de uno de los dos primeros.

Si es de los que dan margen, y el distribuidor tiene una buena política de incentivos, tu producto no necesita mucho empuje: ya se encarga el vendedor en la calle de venderlo, porque eso le reportará buenos beneficios. Igual si es el que da kilos, porque estará bien comisionado y generará beneficios al vendedor y al distribuidor. Ahora, como el tuyo sea el complementario, no tendrás venta activa: tu producto será el que se suma a los otros, es decir, el de siempre. Así es difícil aumentar ventas, y más difícil intentar cambiar esa referencia, ya que no se le da ningún valor.

No es igual el trabajo de seguimiento que tienes que hacer en la distribución si tu producto da margen o kilos que si solo es un complementario. Si tú eres el que tiene ambos productos, tienes que jugar con el que venden y el que ponen en el pedido, y hacer fuerza para que no los separen, y además evitar que entre otro en ese producto al que no se le da valor.

Si tienes solo el producto que da margen o kilos, pues estar pendiente de que no entre alguien, pero sabes que tu producto es de los que venden y dan importancia, así que con que esté es prácticamente suficiente.

Ahora, si tu producto es el que se pone, o rellena el pedido, eso que todo el mundo usa, pero ni tiene margen ni da kilos, tu trabajo es mucho más de calle: de estar pendiente, de intentar que el distribuidor y el vendedor le den valor, que lo diferencien. Y para eso no te queda más remedio que estar con ellos, explicarles, incluso acompañarles para que vean qué hacer con ese producto. Incluso hablar con el distribuidor para buscar recompensas para los vendedores.

Otra cosa es que el distribuidor no tenga unos variables en los que el vendedor pueda percibir dónde está el beneficio en el momento de la venta, pero sí que por lo menos se valore su trabajo por la rentabilidad que produce al distribuidor. Esto es muy importante, porque al final, cuando uno vende en la calle, tiene claro qué producto le da margen, cuál le da kilos, cuál valora su empresa, su cliente, cuál no, etc. Por lo que al final, cuando uno está con un cliente, vende lo que tiene claro antes de llegar, y funciona en ese sentido. Todo esto hay que tenerlo en cuenta cuando tu producto se vende en distribución.

En mi opinión, como dice el refrán, hay que ser monje antes que fraile, y a veces en ciertos puestos de venta hay gente que no es ya que no tenga la experiencia, es que ni siquiera le gusta el trabajo.

No sé si es verdad, no tengo la razón absoluta, no lo sé todo, pero os voy a contar una historia que ha hecho que uno de los mitos que tenía sobre la venta, si no ha caído, sí que por lo menos lo tenga en cuarentena.

El trato personal al cliente

Bueno, siempre había trabajado y oído lo importante que es el trato personal con el cliente: el compromiso personal, la relación que logres tener con él.

Así que he estado más de veinte años pensando que muchas veces se me daba bien la venta porque era capaz de lograr una gran relación con el cliente, fuera este grande o pequeño. Es decir, fuera el cliente final o un comprador de una empresa.

Tengo mil ejemplos donde tener un buen trato, lograr que el cliente confiara en mí y otra serie de cosas hacían que estuviera dispuesto a pagar un poquito más o, por lo menos, a no mirar tanto el precio en igualdad de condiciones, priorizando el trato personal.

Bueno, mi experiencia de estos dos o tres últimos años no es así. He mantenido una buena relación con los clientes: he trabajado, visitado, tomado café, he hecho todas esas cosas que siempre me habían supuesto una ventaja competitiva, por llamarlo de alguna forma.

He visitado clientes que me decían que, de todos los proveedores que tenían, solo yo les visitaba. Así que yo picaba pala: ahí estaba mi visita, una vez cada dos o tres meses. Los clientes felices, yo feliz y, oye…, todos contentos. Un café, consejos, charlas; vamos, todo lo necesario.

En esas charlas salían necesidades, qué valoraban realmente, qué cosas mejorarían, de todo. Así que no era solo la relación: era el conocimiento del mercado, de mis clientes, incluso de los potenciales.

Con toda esa información, decidí firmar unos acuerdos con otras fábricas para dar a mis clientes soluciones diversas a sus diversos problemas. ¿Qué podía fallar?

Vamos a poner un ejemplo.

El precio

Este es bueno. Un cliente compra un tipo de azúcar especial para su fábrica, pero le están cobrando 1,60 euros el kilo, y subiendo. Así que me presento con una oferta que no puede rechazar: el mismo azúcar a 1,20 euros el kilo. Madre mía, no se lo va a creer. No solo cerraremos una gran operación para ambos, sino que ya me invita a la boda del hijo, eso seguro.

Así que me presento, se lo paso y espero un abrazo. Nada más lejos de la realidad. Me dice: «Lo tengo que ver». «Pero si me decías que pagabas de más, que no te revisan nada…». «No te digo que no, solamente que ahora lo vea calidad, que haga las pruebas en fábrica, etc.». Bueno, lo entiendo: cualquier cambio en alimentación es delicado.

Así estuvimos entre cinco y siete meses, sin avanzar. Finalmente le pregunto abiertamente: «Oye, ¿qué pasa con esto?». «Mira, es que ahora ponerme a cambiar el azúcar este, pasarle la modificación a retail, que nos den el ok, todo el proceso… A mi edad, con los años que llevo, y si luego falla cualquier cosa, la culpa es mía. Mira, no voy a hacer nada. Que sí, que se aprovechan, que no hacen más que subir precios, pero no me voy a complicar ahora en cambiar nada».

Bueno, pues nada, dejo el tema del azúcar. A fin de cuentas, pensaba que le gustaría ver otra opción, pero no pasa nada: en este caso su comodidad valía más que el cambio. Respetable. Después de esto ya no tenemos relación; creo que todo esto ha hecho que se enfríe. Visto lo visto, he pasado a hacer lo mismo con mi producto: le envío precios una vez al año y ya está.

Pensé que sería un caso aislado. No lo fue. Pero eso lo dejo para el próximo artículo.

En el artículo anterior os contaba que uno de los mitos que tenía sobre la venta, si no ha caído, sí que por lo menos lo tengo en cuarentena: que el trato personal hace que el cliente esté dispuesto a pagar un poquito más o, por lo menos, a no mirar tanto el precio. Lo vi con un cliente que prefirió seguir pagando de más antes que complicarse con un cambio. Pero no fue el único.

Vamos a poner unos ejemplos.

El valor de la persona

Esta sí que sí. Un cliente me dice que le han cambiado la persona responsable de llevar un producto que compra en su país, pero resulta que esta persona le había engañado hace años con otro producto y no quiere saber nada de ella. No solo me lo comenta, sino que me dice: «Búscame otro fabricante de este producto, no quiero tener nada que ver con esta persona».

Tras un par de meses, me convence: «Bueno, te busco este producto en otro fabricante». Así que me tiro tres o cuatro meses buscando un fabricante que se lo haga (es un producto especial, a medida, digamos). Tiempo, trabajo… Le voy presentando opciones, pero ninguna le convence. Seis meses después le digo: «Esto me está costando ya dinero y no logro que te guste nada. Que si a uno no le compras porque no te fías, que si otro no es exactamente lo que buscas, que la muestra de otra fábrica que te envié aún no la has testado…».

«Es que estoy liadísimo y no tengo tiempo. La verdad es que tengo tantas cosas que no puedo ver estos cambios ahora». «Ya», le digo, «pero entonces, ¿qué hacemos?». «Mira, no hay prisa. Yo he dicho que sigo comprando, pero que no quiero que esa persona pase por aquí. Ya llevamos meses comprando sin que nos visite y, la verdad, no tengo tiempo para cambios ahora. Mejor lo dejamos como está».

Bueno, pues nada. La verdad es que, si lo sé, no me muevo, pero me lo pidió, insistió y, al final, bueno, si yo sacaba algo de hacerle un «favor»… Pues nada: nueve meses perdidos y los gastos tirados a la basura.

Solo quiero hacer negocios contigo

«Solo quiero hacer negocios contigo. Mira, las cosas están cambiando. Las formas de hacer negocios de ahora no me gustan: todo por mail, videoconferencias… Ya nadie valora el trato humano. Menos mal que aún quedamos unos pocos como nosotros. Tengo estos productos que compro porque no tengo más opciones y no tengo tiempo de buscar sustituto, pero tú conoces a mucha gente, trabajas en proyectos y conoces muchas fábricas. Si sabes de alguien que me pueda vender estos productos, los compro todos a través de ti. Al final, lo más importante son las personas».

Bueno, parece sencillo. Es verdad, conozco fábricas, tengo contactos y seguro que alguna quiere aumentar ventas. Así que me pasa un listado de productos con los precios actuales y me muevo. Pregunto por esos productos, a esos precios, en las fábricas que conozco.

De diez, una me dice: «Es que tengo un delegado allí y no puedo hacerlo si no es a través de él». «Bueno, pero esto son dos camiones al mes, a ese cliente y ya está, pero tiene que ser a través de mí». «No puedo». Vale, lo entiendo.

Otra: «Sí, puedo, ¿qué necesitas?». «Pues que le envíes una muestra para que su calidad la certifique». Después de tres meses de llamadas, cafés, visitas y siempre un «mañana lo envío», al final ya ni le llamo. Las muestras nunca salieron.

Otra: «A ver, yo lo sirvo, pero si quieren muestras, las pagas tú». En fin. Otra: «¿Por qué iba a pagarte a ti un porcentaje? Y si pago, ¿por qué mientras me compre?». Que si contrato… Tres meses discutiendo un contrato para una operación con un cliente. Al final, lo dejo estar. La cosa es que, de diez fabricantes, no logro más que uno o dos que quieran hacer la operación.

Ahora vamos con las que envían las muestras. El cliente que tanto valora a las personas no puede encargarse él, porque no tiene tiempo, así que pone a un segundo para eso. Ese segundo tiene otras prioridades: me contesta una semana después y tarda un mes en enviarme una ficha técnica. Cuando le comento al dueño que no tengo respuestas rápidas y ágiles, se limita a decirme que lo arreglará, pero nada cambia. Ocho meses después, dejo de tener relación con él.

Todos dicen que lo más importante son las personas, que ya nadie valora el trato humano, que todo es por mail. Lo dicen, y seguramente se lo creen. Pero la gente dice que compra por una cosa —por el precio, por la relación, por las personas— y la realidad es que solo busca la comodidad.

He aprendido que lo más importante no es el precio, ni la relación. Al final, lo más importante es la comodidad de las personas. Todos tienen sus sueños, sus cosas, pero a la hora de la verdad no quieren follones.

Tengo, en el último año, unos diez ejemplos así. Finalmente, un año después, decido dejar de meterme en charcos y dedicarme a la dirección comercial externa que siempre he hecho. Pero con la experiencia de que no existen verdades absolutas en las ventas.

No soy un experto en IA, pero sí la uso para el trabajo administrativo que no aporta valor a mi trabajo. Ahora yo pongo mis propios límites: no la uso para temas en los que entiendo que deben priorizarse las personas. Por ejemplo, yo escribo, no la IA; me gusta quedar en persona para negociar, y la IA me da información, pero yo decido cómo usarla.

La descubrí hace solo unos meses, y es verdad que quita muchísimo trabajo administrativo que antes me ocupaba mucho tiempo y que ella es capaz de hacer en cuestión de un par de minutos.

Es una maravilla lo que hace y lo que nos permite a nosotros: centrarnos en las cosas que realmente nos aportan valor, por lo menos desde un punto de vista de autónomo.

Desde entonces me interesan mucho todas las teorías que hay sobre cómo la IA nos va a sustituir en todo. Hay de todo, hasta gente que dice que podrá hacer cualquier cosa mejor que el hombre, incluso escribir un libro.

No dudo que la IA acabe haciendo todo y el hombre nada, si el hombre se deshumaniza del todo. Pero cuando pienso en Los hermanos Karamázov, o La Odisea, El Quijote, Hamlet, incluso algún libro de Harlan Coben (cómo me gustan esas intrigas tan bien explicadas), me parece increíble que una IA pueda llegar a eso, al alma, al arte.

Porque para mí hay cosas que necesitan alma, y ahí la IA, perdóname, no hace falta que sea un experto, pero creo que no tiene nada que hacer. ¿Cómo nos puede emocionar como una madre, como un hijo, explicar lo que es el amor, la amistad? No, creo que la IA no puede sustituir al ser humano.

Así que para mí la pregunta no es si la IA puede sustituir al ser humano, sino cómo podría hacerlo. Y ahí, sí, ahí sí hay partido. Claro que lo hay: miro alrededor y veo que el problema no es que la IA pueda sustituirnos, sino que cada vez somos menos humanos.

Yo he decidido usar la IA para aquellas cosas en las que yo no aporto valor. En vez de buscar yo la información sobre economía o empresas, ella la recopila, pero yo la leo y yo decido qué es interesante y qué no. Ella puede hacerme una presentación más rápido y mejor que yo, pero el contenido de la misma lo escribo yo. Para mí, el valor de las personas nunca podrá hacerlo la IA, y ahí es donde quiero la parte humana, aunque cada vez me encuentro con más gente que no valora esa parte humana.

Ahí está el truco: si cada vez hay menos relación humana, si ya no hace falta mirarse a los ojos y darse un apretón de manos para cerrar un acuerdo, si ya no somos capaces de pagar un poco más para que nos trate una persona, para tener un trato humano, si dejamos de valorar lo especial del trato entre personas por ajustar un poco más los precios. Si ya no nos dice nada una buena conversación, si ya no dedicamos tiempo a leer, a pasear, a pensar, a escuchar. Si ya no nos sentamos a escuchar las historias de nuestros abuelos, si ya no respetamos la experiencia, si nuestro tiempo es tan limitado que no podemos escuchar y contar historias, si pensamos que emocionarnos con una buena canción es absurdo.

Si todo eso desaparece, no es que la IA nos sustituya, es que al despojarnos de humanidad, al abandonar lo que nos hace humanos, ahí, en ser unas máquinas, ahí sí que nos gana la IA. No es que la IA nos sustituya, es que al dejar de ser personas cualquier IA nos puede sustituir, y además no se nota.